王石与万科的发展史

万科给自己的定位就是一个"领跑者"的角色。"搞企业有点像万米跑，有人喜欢领跑，有人则愿意跟跑，而万科的角色是领跑。"王石说："这样可以逼着自己不断提高，万科要求自己开发的住宅永远是同行观摩、效仿的对象。" 今天的万科，在相当程度上已经实现了这一目标。经多年积累，以"城市花园"为代表的系列品牌已经树立起"设计精心、配套完善、物业管理出色"的良好形象，逐步确立了自己的专业优势。

万科的"减法"----在"剥离中经营"

98年，《北京青年报》曾经用了两个整版的版面刊载了一篇长文《加法的海尔、减法的万科》，对海尔和万科的风格迥异的两种经营模式进行了有一定深度和饶有趣味的对比，自此，万科的"减法"成为中国企业界耳熟能详的一个案例。

其实，从84年成立到93年，近十年的时间里，万科也是一直在做"加法"：四面出击，投资遍布十几个城市---------北上沈阳，南下北海，东到上海，西进乌鲁木齐；涉足十几个行业------地产、贸易、零售、制造、文化、广告、印刷等等等等。"那时看万科的报告，就象政府工作报告一样，除了国防部和宣传部的开支之外，几乎什么都有"回头去看，王石的调侃中满是感慨。"最后我们发现，由于多方投资，资源分散，业务架构不合理，所以尽管有很好的管理制度，有很高的工作效率，利润回报还是都给消耗掉了。举例来说，同在深圳的康佳，和我们都是在80年代中期发展起来的，他们一直坚持走专业化道路，销售已经达到上百亿规模，而万科一直在20亿左右徘徊。"所以，"万科最大的教训就是走了一条多元化的道路。"痛定思痛，王石开始主持对公司的业务经营进行"心狠手辣"的全面调整：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量。在业务架构上，确定以房地产为主业，由多元化向房地产集中；在房地产的经营品种上，确定以城市中、高档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；在房地产的投资地域上，由全国的13个城市转为重点经营深、沪、京、津、沈阳五大城市；在股权的投资上，从94年起，万科对在全国30多家企业持有的股份，开始分期转让。

王石笑着说："这几年来，我一直在剥离中经营"。因为企业主导产业思路一经确立，其主导产业就是一条清晰的脉络，其他产业都是旁逸斜出的支干，需要毫不手软地清除掉，哪怕它是一家市场前景看好的企业。就这样，万科卖掉了赚钱的"怡宝"，又出让了"深圳国际企业服务公司"这家当年深圳广告业中的老大，一步一步地朝自己"专业化"的经营方向努力。

面对同行、员工和股东的不解、埋怨甚至责难，王石说："我觉得这是个整体与局部、眼前利益与长远的问题。为了企业长远的目标，一些无关的业务必须'修理'掉。产业调整、优化配置，这种工作是永远都在做的，我们调整的唯一依据就是市场。只要市场在变，就没有人敢说我的调整完全到位了。因此，为了万科的专业化、制度化、合理化、万科的调整还得继续。"